La La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanentede la organización.La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora,en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos,de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con lasociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dichaorganización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto oservicio que prestamos. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivoen el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de laorganización, y prepararse para los próximos retos.Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar lascosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Conestas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización,porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detectaun problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemosdemorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como elaprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía degestión, y la participación activa de todo las personas.Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente lacapacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se hapasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en losdeportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y sesacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en lasempresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de laorganización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimientode desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestión.Si es tan evidente y necesaria la mejora continúa, cómo es factible pues quemuchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla
domingo, 17 de diciembre de 2017
6.5 APLICACIÓN
La La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanentede la organización.La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora,en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos,de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con lasociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dichaorganización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto oservicio que prestamos. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivoen el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de laorganización, y prepararse para los próximos retos.Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar lascosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Conestas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización,porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detectaun problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemosdemorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como elaprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía degestión, y la participación activa de todo las personas.Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente lacapacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se hapasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en losdeportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y sesacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en lasempresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de laorganización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimientode desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestión.Si es tan evidente y necesaria la mejora continúa, cómo es factible pues quemuchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla
6.4 LAS 9´S
En la actualidad, uno de los principales factores que permiten el subsistir de las empresas es que éstas sean competitivas. Para ello las empresas requieren experimentar un mejoramiento continuo de sus prácticas, lo cual es necesario contar con la colaboración de todas las personas que constituyen la organización. La metodología de las 9 “s” es un sistema que contiene las 5 “s” y posteriormente se agregaron 4 “s” para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas. La efectividad de las 9 “s”, es de óptimo rendimiento, la implementación de todas las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y eficiencia, con sólo tener la disposición de todos los involucrados. Los beneficios de la implantación de las 9 “s” se podrán notar en los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la organización. Y su mantenimiento residirá en la disciplina y constancia que se tenga en la organización para la mejora continua de las actividades
METODOLOGÍA DE LAS 9S
· Un poco de historia… Shigeo Shingo (Saga, Prefectura de Saga, Japón 1909 – 1990) fue un Ingeniero Industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción Toyota. Durante la década de los 40’, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. Junto a Taiichi Ohno inventaron el sistema Just in Time. Entre otros desarrollos también se encuentra el SMED, los Poka Yoke (sistema de inspección en la fuente) entre otras aportaciones. Si bien, es reconocido como el creador de la metodología de las 9S.
¿QUÉ SON LAS 9S?
· Es una metodología que está evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la organización. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente.
CONCEPTO
· “Las 9 “s” deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés; el significado de cada una de ellas será detalladamente analizado, así como el procedimiento para llevarlas a cabo además de las ventajas que conlleva realizarlas.” Con la implementación de las 9 “s” se pueden obtener los siguientes resultados: — Una mayor satisfacción de los clientes interno o externos. — Menos accidentes laborales. — Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles. — Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido. — Disminución de los desperdicios generados. Las herramientas utilizadas en las 9 “s” son las siguientes: — Diagrama de Causa – Efecto. — Listas de verificación. — Entrevistas.
· Seiri: Clasificación.
· Seiton: Orden.
· Seiso: Limpieza.
· Seiketsu: Control visual (también con otras variantes como limpieza estandarizada).
· Shitsuke: Disciplina.
· Objetivo Central: “Lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.
1.- SEIRI. (Clasificación)
“Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es, desechando lo sobrante e identificando lo útil”. Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc.
Para poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
· ¿Qué debemos tirar?
· ¿Qué debe ser guardado?
· ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
· 4. ¿Qué deberíamos reparar? Para facilitar el proceso de identificar los elementos a deshacerse, se tienen estas sugerencias: En dos años no se han usado. Seguramente no se utilizaran en más de 3 años.
· De los que el costo o incomodidad de tenerlos almacenados sea más alto que el de volverlo adquirir. Pueden existir artículos en buenas condiciones, pero innecesarios
· Establecer un área de desechos. Y, ¿dónde podemos detectar las cosas innecesarias?
· Lugares donde se encuentran cosas que nadie usa o necesita.
· Repisas y casilleros.
· Pasillos y esquinas.
· Piezas y trabajo en proceso.
· Herramientas, guías e instrumentos de medición.
· Bajo las escaleras y pilares.
· Paredes y pizarrón de nota
2.- Seiton. (Ordenar) “Mantener las cosas necesarias en forma: ordenada, identificadas y de fácil acceso, es decir, eliminar la búsqueda de las cosas”. El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él.
El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un elemento, herramienta un objeto a través de un código, número o algo característico de tal forma que sea fácil de localizar. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar, responderemos las siguientes preguntas
· ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
· ¿Esto es necesario que esté a mano?
· ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
· ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? Y, ¿cómo los ordenamos? Definiendo el lugar de las cosas y la forma de ordenarlas (lugar y forma).
· Ordenar los artículos usando claves alfanuméricas.
· Determinar los lugares de almacenamiento por periodos de utilización.
· Por características: tamaño, color, función,
· Combinación de métodos.
· Por: función, producto o proceso. Durante este proceso, no te olvides de: Resaltar y colocar marcas. Reducir exhibidores y repisas.
· Eliminar alambres y conductos visibles.
· Colocar las herramientas en el lugar en que se pueden tomar inmediatamente.
· Definir espacios y contenedores especiales.
Colocar ayudas visibles (letreros, indicaciones
. Seiso. (Limpieza) “Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo”. Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo es responsabilidad de la organización sino que depende de la actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
Preguntas clave:
· 1.- ¿Existen tuberías o líneas de suministro con aceite, polvo o de difícil acceso? 2.- ¿Cuánto aceite, polvo, mugre y pedazos de vidrio, plástico, papel o metal se pueden encontrar?
· 3.- ¿Las salidas de aceite están tapadas con tierra?
· 4.- ¿Están sucios los focos, lámparas o pantallas?
Estrategia de limpieza en 4 pasos:
· Aspirar el polvo del techo.
· Limpiar el piso.
· Quitar los residuos y el moho.
· Pintar. Para reforzar la limpieza:
· Asear el taller y el equipo después de su uso.
· Pasar un trapo sobre las herramientas.
· Sacar polvo y la suciedad.
· Tener un programa de limpieza.
4.- Seiketsu. Control visual (también con otras variantes como estandarizar) “-Estandarizar: Establecer patrones y métodos que sean fáciles de seguir y permitan hacerlo más sencillo. -Control Visual: Revelar desperfectos a través de la estandarización de las actividades de las 5S.” Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal, con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir el problema.
Para comenzar, preguntémonos:
· 1.- ¿Cuáles son los puntos de inspección cruciales?
· 2.- ¿Qué es lo que se considera como un desperfecto?
· 3.- ¿Se puede notar el desperfecto?
· 4.- ¿Qué tipo de acciones son necesarias? Procedimiento:
·
5.- Shitsuke. (Disciplina) “Establecer mecanismos para hacerlo un hábito”. Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que para cada caso debe existir un procedimiento.
Preguntas clave:
· 1.- ¿Se cuenta con una inspección de vida cotidiana?
· 2.- ¿Se ejecutan los reportes de órdenes de trabajo adecuadamente y en el tiempo correcto?
· 3.- ¿Se viste correctamente la indumentaria de protección?
· 4.- ¿Se utilizan correctamente cascos y gafetes?
Pasos:
Establecer Procedimientos Estándar de Operación “POE´s”.
Preparar material didáctico y eventos de instrucción.
Llegar a cada empleado involucrado, con la técnica del “enseñar haciendo”, mostrarle como hacer.
Dejar que lo hagan y repetirlo hasta que haya comprensión total y se adquiera el hábito.
Facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido.
· Corregir en el mismo puesto de trabajo, mientras se explica por qué no se hace así.
· Enseñar, principalmente, con el ejemplo. Beneficios de utilizar las 5S.
· Cero despilfarros, menores costos y capacidad más elevada.
· Cero daños – mejora de la seguridad.
· Cero averías – mejor mantenimiento.
· Cero defectos – calidad más elevada.
· Cero cambio de útiles – Facilitando la diversificación de la producción.
· Cero retrasos – confiabilidad en las entregas.+
· Cero quejas - aumento de la fiabilidad y la confianza.
· Cero números rojos – crecimiento corporativo.
CLAVES PARA EL ÉXITO DE LAS 5S.
· Conseguir implicar a todos.
· Obtener autorización de la compañía.
· Hacer que todos lo entiendan.
· La responsabilidad final descansa en el presidente.
· Recorre todo el camino.
· El presidente debe inspeccionar la fábrica personalmente.
Las 5S, se han separado de las siguientes 4 debido a que es el método más común utilizado en las empresas, pues debido a que implementar las 9 juntas es un proceso más complejo, las 5S tienden a ser más flexibles y con excelentes resultados si se realizan adecuadamente
6.- Shikari. (Constancia) Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas. Procedimiento · Planifique y controle permanentemente sus trabajos. · Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida. Ventajas 1. Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas se acompaña de motivación de los beneficios de la meta
7.- Shitsukoku. (Compromiso) Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formación. Procedimiento. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus subordinados.
Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo. Ventajas 1. El proyecto se llevará a cabo en el tiempo estimado sin pérdidas.
8.- Seishoo. (Coordinación) Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación. Procedimiento · Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo. · Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada. Ventajas 1. Permite un ambiente de trabajo equilibrado, con mismos objetivos y metas.
9.- Seido. (Estandarización) Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un ambiente adecuado de trabajo.
Las 9S vienen a rescatar a la empresa del desorden y fomentar valores que como en varias culturas no tenemos. Si bien, aunque fueron creadas en Japón, no pueden quedarse exclusivamente ahí ya que han demostrado ser un método muy eficaz en su implementación. La efectividad de las 9S, es de óptimo rendimiento, la implementación de todas las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y eficiencia, con sólo tener la disposición de todos los involucrados. Los beneficios de la implantación de las 9S se podrán notar en los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la organización. Y su mantenimiento residirá en la disciplina y constancia que se tenga en la organización para la mejora continua de las actividades. Otro punto a destacar es que el trabajo de investigación original, requería de las 11S, del cual no se logró obtener alguna información o indicio sobre su existencia. Si se comenta que apenas se están en proceso de su implementación, no existe información aun al alcance para poder presentarlas en el presente trabajo.
METODOLOGÍA DE LAS 9S
· Un poco de historia… Shigeo Shingo (Saga, Prefectura de Saga, Japón 1909 – 1990) fue un Ingeniero Industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción Toyota. Durante la década de los 40’, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. Junto a Taiichi Ohno inventaron el sistema Just in Time. Entre otros desarrollos también se encuentra el SMED, los Poka Yoke (sistema de inspección en la fuente) entre otras aportaciones. Si bien, es reconocido como el creador de la metodología de las 9S.
¿QUÉ SON LAS 9S?
· Es una metodología que está evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la organización. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente.
CONCEPTO
· “Las 9 “s” deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés; el significado de cada una de ellas será detalladamente analizado, así como el procedimiento para llevarlas a cabo además de las ventajas que conlleva realizarlas.” Con la implementación de las 9 “s” se pueden obtener los siguientes resultados: — Una mayor satisfacción de los clientes interno o externos. — Menos accidentes laborales. — Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles. — Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido. — Disminución de los desperdicios generados. Las herramientas utilizadas en las 9 “s” son las siguientes: — Diagrama de Causa – Efecto. — Listas de verificación. — Entrevistas.
· Seiri: Clasificación.
· Seiton: Orden.
· Seiso: Limpieza.
· Seiketsu: Control visual (también con otras variantes como limpieza estandarizada).
· Shitsuke: Disciplina.
· Objetivo Central: “Lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.
1.- SEIRI. (Clasificación)
“Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es, desechando lo sobrante e identificando lo útil”. Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc.
Para poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
· ¿Qué debemos tirar?
· ¿Qué debe ser guardado?
· ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
· 4. ¿Qué deberíamos reparar? Para facilitar el proceso de identificar los elementos a deshacerse, se tienen estas sugerencias: En dos años no se han usado. Seguramente no se utilizaran en más de 3 años.
· De los que el costo o incomodidad de tenerlos almacenados sea más alto que el de volverlo adquirir. Pueden existir artículos en buenas condiciones, pero innecesarios
· Establecer un área de desechos. Y, ¿dónde podemos detectar las cosas innecesarias?
· Lugares donde se encuentran cosas que nadie usa o necesita.
· Repisas y casilleros.
· Pasillos y esquinas.
· Piezas y trabajo en proceso.
· Herramientas, guías e instrumentos de medición.
· Bajo las escaleras y pilares.
· Paredes y pizarrón de nota
2.- Seiton. (Ordenar) “Mantener las cosas necesarias en forma: ordenada, identificadas y de fácil acceso, es decir, eliminar la búsqueda de las cosas”. El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él.
El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un elemento, herramienta un objeto a través de un código, número o algo característico de tal forma que sea fácil de localizar. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar, responderemos las siguientes preguntas
· ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
· ¿Esto es necesario que esté a mano?
· ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
· ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? Y, ¿cómo los ordenamos? Definiendo el lugar de las cosas y la forma de ordenarlas (lugar y forma).
· Ordenar los artículos usando claves alfanuméricas.
· Determinar los lugares de almacenamiento por periodos de utilización.
· Por características: tamaño, color, función,
· Combinación de métodos.
· Por: función, producto o proceso. Durante este proceso, no te olvides de: Resaltar y colocar marcas. Reducir exhibidores y repisas.
· Eliminar alambres y conductos visibles.
· Colocar las herramientas en el lugar en que se pueden tomar inmediatamente.
· Definir espacios y contenedores especiales.
Colocar ayudas visibles (letreros, indicaciones
. Seiso. (Limpieza) “Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo”. Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo es responsabilidad de la organización sino que depende de la actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
Preguntas clave:
· 1.- ¿Existen tuberías o líneas de suministro con aceite, polvo o de difícil acceso? 2.- ¿Cuánto aceite, polvo, mugre y pedazos de vidrio, plástico, papel o metal se pueden encontrar?
· 3.- ¿Las salidas de aceite están tapadas con tierra?
· 4.- ¿Están sucios los focos, lámparas o pantallas?
Estrategia de limpieza en 4 pasos:
· Aspirar el polvo del techo.
· Limpiar el piso.
· Quitar los residuos y el moho.
· Pintar. Para reforzar la limpieza:
· Asear el taller y el equipo después de su uso.
· Pasar un trapo sobre las herramientas.
· Sacar polvo y la suciedad.
· Tener un programa de limpieza.
4.- Seiketsu. Control visual (también con otras variantes como estandarizar) “-Estandarizar: Establecer patrones y métodos que sean fáciles de seguir y permitan hacerlo más sencillo. -Control Visual: Revelar desperfectos a través de la estandarización de las actividades de las 5S.” Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal, con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir el problema.
Para comenzar, preguntémonos:
· 1.- ¿Cuáles son los puntos de inspección cruciales?
· 2.- ¿Qué es lo que se considera como un desperfecto?
· 3.- ¿Se puede notar el desperfecto?
· 4.- ¿Qué tipo de acciones son necesarias? Procedimiento:
·
5.- Shitsuke. (Disciplina) “Establecer mecanismos para hacerlo un hábito”. Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que para cada caso debe existir un procedimiento.
Preguntas clave:
· 1.- ¿Se cuenta con una inspección de vida cotidiana?
· 2.- ¿Se ejecutan los reportes de órdenes de trabajo adecuadamente y en el tiempo correcto?
· 3.- ¿Se viste correctamente la indumentaria de protección?
· 4.- ¿Se utilizan correctamente cascos y gafetes?
Pasos:
Establecer Procedimientos Estándar de Operación “POE´s”.
Preparar material didáctico y eventos de instrucción.
Llegar a cada empleado involucrado, con la técnica del “enseñar haciendo”, mostrarle como hacer.
Dejar que lo hagan y repetirlo hasta que haya comprensión total y se adquiera el hábito.
Facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido.
· Corregir en el mismo puesto de trabajo, mientras se explica por qué no se hace así.
· Enseñar, principalmente, con el ejemplo. Beneficios de utilizar las 5S.
· Cero despilfarros, menores costos y capacidad más elevada.
· Cero daños – mejora de la seguridad.
· Cero averías – mejor mantenimiento.
· Cero defectos – calidad más elevada.
· Cero cambio de útiles – Facilitando la diversificación de la producción.
· Cero retrasos – confiabilidad en las entregas.+
· Cero quejas - aumento de la fiabilidad y la confianza.
· Cero números rojos – crecimiento corporativo.
CLAVES PARA EL ÉXITO DE LAS 5S.
· Conseguir implicar a todos.
· Obtener autorización de la compañía.
· Hacer que todos lo entiendan.
· La responsabilidad final descansa en el presidente.
· Recorre todo el camino.
· El presidente debe inspeccionar la fábrica personalmente.
Las 5S, se han separado de las siguientes 4 debido a que es el método más común utilizado en las empresas, pues debido a que implementar las 9 juntas es un proceso más complejo, las 5S tienden a ser más flexibles y con excelentes resultados si se realizan adecuadamente
6.- Shikari. (Constancia) Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas. Procedimiento · Planifique y controle permanentemente sus trabajos. · Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida. Ventajas 1. Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas se acompaña de motivación de los beneficios de la meta
7.- Shitsukoku. (Compromiso) Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formación. Procedimiento. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus subordinados.
Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo. Ventajas 1. El proyecto se llevará a cabo en el tiempo estimado sin pérdidas.
8.- Seishoo. (Coordinación) Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación. Procedimiento · Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo. · Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada. Ventajas 1. Permite un ambiente de trabajo equilibrado, con mismos objetivos y metas.
9.- Seido. (Estandarización) Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un ambiente adecuado de trabajo.
Las 9S vienen a rescatar a la empresa del desorden y fomentar valores que como en varias culturas no tenemos. Si bien, aunque fueron creadas en Japón, no pueden quedarse exclusivamente ahí ya que han demostrado ser un método muy eficaz en su implementación. La efectividad de las 9S, es de óptimo rendimiento, la implementación de todas las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y eficiencia, con sólo tener la disposición de todos los involucrados. Los beneficios de la implantación de las 9S se podrán notar en los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la organización. Y su mantenimiento residirá en la disciplina y constancia que se tenga en la organización para la mejora continua de las actividades. Otro punto a destacar es que el trabajo de investigación original, requería de las 11S, del cual no se logró obtener alguna información o indicio sobre su existencia. Si se comenta que apenas se están en proceso de su implementación, no existe información aun al alcance para poder presentarlas en el presente trabajo.
6.3 MODELO KAIZEN
LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA DE MASAAKI IMAI
Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes.
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bueno o bondad. Analizando ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el núcleo de esta filosofía, el espíritu de la: MEJORA CONTINUA.
Tal como lo describe Massaki Imai “Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, tanto a gerentes como a trabajadores”.
KAIZEN.
Kaizen es una filosofía, una manera de pensar y se basa en ciertas herramientas o prácticas administrativas que se creían exclusivamente japonesas y que han alcanzado fama mundial. Esta filosofía nos dice que nuestra forma de vida sea laboral, social o familiar, debe y merece ser mejorada constantemente.
Este mensaje de Kaizen es que “No debe pasar un día sin que haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa”. Significa un esfuerzo constante, no sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos. Requiere de los esfuerzos de todos y se interesa más en el proceso que en el resultado.
El modelo Kaizen plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente. Cuando el Kaizen es parte de la cultura de la organización, se espera que ocurra por lo menos en bases diarias de todos los empleados. Las mejoras no son esperadas como cambios masivos, sino por pequeñas y frecuentes ideas que son impulsadas.
VALORES.
Se hace uso de una serie de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas destinadas a lograr cada día mejorar las distintas performances.
· Orientación al cliente.
· Control Total de Calidad.
· Robótica.
· Círculos de Control de Calidad.
· Sistemas de Sugerencias.
· Automatización.
· Disciplina en el Gemba.
· TPM.
· Layout.
· Desarrollo de nuevos productos.
· Kanban.
· Just in Time.
· Funcion de Perdida de Taguchi.
· Poka Yoke.
· Andon.
· Cero Defectos.
· Actividades de Grupos Pequeños.
· QFD.
· AMFE.
Para Kaizen la administración establece el Procedimiento Estándar de Operación (PEO): políticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina; luego toda la organización sigue el PEO formulado.
EL KAIZEN Y LA INNOVACIÓN.
Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el “status quo” como resultado de los esfuerzos progresivos.
La Innovación implica una mejora drástica en el “status quo” como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y (o) equipo.
Habiendo dos enfoques de progreso el gradual y el salto hacia delante, Kaizen es de tipo gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovación como método de salto hacia delante.
El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso logrado declina con el tiempo.
El proceso de Kaizen considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros.
Para el Kaizen, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a conservar los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operaciones.
Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes.
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bueno o bondad. Analizando ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el núcleo de esta filosofía, el espíritu de la: MEJORA CONTINUA.
Tal como lo describe Massaki Imai “Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, tanto a gerentes como a trabajadores”.
KAIZEN.
Kaizen es una filosofía, una manera de pensar y se basa en ciertas herramientas o prácticas administrativas que se creían exclusivamente japonesas y que han alcanzado fama mundial. Esta filosofía nos dice que nuestra forma de vida sea laboral, social o familiar, debe y merece ser mejorada constantemente.
Este mensaje de Kaizen es que “No debe pasar un día sin que haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa”. Significa un esfuerzo constante, no sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos. Requiere de los esfuerzos de todos y se interesa más en el proceso que en el resultado.
El modelo Kaizen plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente. Cuando el Kaizen es parte de la cultura de la organización, se espera que ocurra por lo menos en bases diarias de todos los empleados. Las mejoras no son esperadas como cambios masivos, sino por pequeñas y frecuentes ideas que son impulsadas.
VALORES.
Se hace uso de una serie de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas destinadas a lograr cada día mejorar las distintas performances.
· Orientación al cliente.
· Control Total de Calidad.
· Robótica.
· Círculos de Control de Calidad.
· Sistemas de Sugerencias.
· Automatización.
· Disciplina en el Gemba.
· TPM.
· Layout.
· Desarrollo de nuevos productos.
· Kanban.
· Just in Time.
· Funcion de Perdida de Taguchi.
· Poka Yoke.
· Andon.
· Cero Defectos.
· Actividades de Grupos Pequeños.
· QFD.
· AMFE.
Para Kaizen la administración establece el Procedimiento Estándar de Operación (PEO): políticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina; luego toda la organización sigue el PEO formulado.
EL KAIZEN Y LA INNOVACIÓN.
Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el “status quo” como resultado de los esfuerzos progresivos.
La Innovación implica una mejora drástica en el “status quo” como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y (o) equipo.
Habiendo dos enfoques de progreso el gradual y el salto hacia delante, Kaizen es de tipo gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovación como método de salto hacia delante.
El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso logrado declina con el tiempo.
El proceso de Kaizen considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros.
Para el Kaizen, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a conservar los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operaciones.
6.2 FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE LA CALIDAD
La función de perdida de la calidad, comúnmente llamada función de perdida de Taguchi (por su creador Genichi Taguchi, en la segunda mitad del siglo .XX), es una herramienta de cálculo usada en ingeniería para el control de calidad. Esta herramienta sirve para evaluar de forma numérica la “pérdida de calidad” en un proyecto, producto o servicio, con respecto a su nivel de calidad óptimo.
La idea fundamental de las metodologías creadas por Genichi Taguchi es poder diseñar y fabricar productos en poco tiempo con alta calidad, evitando tener que usar el método de prueba y error, que es más caro y lento. Para conseguir estas mejoras, se intentan optimizar los diseños de los productos y de los procesos de fabricación a través de la ingeniería de calidad y la estadística.
La función de pérdida de la calidad de Taguchi nos ofrece una forma de calcular la “pérdida de calidad” que sufre un aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le hayamos fijado al mismo. Esto significa, que para una característica fijada en nuestro producto o proceso, la función de pérdida nos dirá cuándo nos estamos alejando de nuestro objetivo.
La función de perdida es la siguiente:
L = K * (Y – M)^2
Donde…
L es el resultado de la función, medido generalmente en unidades monetarias.
Y es el valor ideal de la característica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para ese parámetro). M es la media de valores obtenidos de la característica analizada en la situación real. K es una constante que se encarga de convertir (Y – M)^2 a unidades monetarias.
Por lo tanto, si para una característica analizada, el valor L es de cero, significará que la calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor que cero, entonces significa que nos estamos alejando del objetivo.
Por ejemplo, si la característica analizada (tiempo de producción, tiempo de entrega, coste…) queremos que sea Y=30unids., pero en la práctica estamos midiendo que de media es M=35unids., y esta desviación (al cuadrado) supone un coste de K=5€/unid.^2, entonces L=5*(35-30)^2, o sea L=125€. Conviene tener en cuenta que al haber una resta al cuadrado el valor de L siempre será mayor igual de cero, que Y-M crecerá cuadráticamente y que K debe ser expresado en las unidades coherentes.
En el diseño y fabricación de un producto todos los parámetros de este y de su proceso de fabricación deben estar controlados .Una desviación en estos parámetros supone una pérdida en la calidad, por ello debemos manejarnos en unos rangos donde el producto sea válido, es decir, poder fluctuar en rangos de acción donde dentro de los mismos el producto cumpla las características que se especifican. Para ello, puede ser importante definir cuáles son los parámetros clave donde se pueden dar con mayor facilidad las pérdidas de calidad, y tener más controlados estos parámetros clave.
es decir, analizar si L = K * (Y – M)2 es cero o si es un valor alto, para posteriormente ver qué causa dicha pérdida de calidad buscando el problema raíz. El siguiente paso es hacer una interpretación de los resultados obtenidos, de este modo podemos hacer una valoración global de las pérdidas de calidad a nivel económico e implantar soluciones para minimizar estas pérdidas a medida de lo posible.
PARA TAGUCHI, LA PÉRDIDA INCLUYE:
Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto En las empresas de manufactura, la Función Taguchi de Pérdida también se puede aplicar en el "cumplimiento de la especificaciones" de un producto
El Dr. Genichi Taguchi desarrolló en Japón un método aproximado para calcular las pérdidas que ocasiona a la sociedad un producto de mala calidad. En su definición de la calidad deja claro este concepto: “Calidad es la pérdida que un producto causa a la sociedad después de embarcarlo”
PARA TAGUCHI, LA PÉRDIDA DE LA SOCIEDAD INCLUYE;
· Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.
· Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y
· Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto. En las empresas de manufactura, la Función de Pérdida también se puede aplicar en el "cumplimiento de las especificaciones" de un producto.
FACTORES DE RUIDO.
• Causan que una característica funcional se desvié de su valor objetivo.
• Los factores de ruido causan variación y pérdida de calidad.
• Taguchi ha observado que esta pérdida de calidad constituye una pérdida de tiempo y dinero tanto a los consumidores como a los fabricantes y en ultimo termino a la sociedad
EL OBJETIVO DE LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA DEL DR. TAGUCHI
· es evaluar cuantitativamente la pérdida de calidad debido a variaciones funcionales.
· Para cada característica de calidad existe una función que define la relación entre la pérdida económica y la desviación de la característica de calidad de su valor meta.
ES IMPORTANTE RECORDAR.
• Conformarse con los límites de la especificación es un indicador inadecuado de calidad o de perdida debido a la mala calidad.
• La pérdida de calidad resulta en la inspección del consumidor.
• La pérdida de calidad se relaciona con las características del producto.
• La pérdida de calidad es una pérdida financiera.
• La función de perdida es una herramienta excelente para evaluar la perdida en la etapa inicial del desarrollo de productos y procesos.
EJEMPLO:
Pieza critica del sistema de frenos de un automóvil. Todos los productos se inspeccionan al 100 %. El costo es el mismo en cualquiera de las fábricas.
¿Cómo consumidor, que fabrica escogería usted? ¿Por qué?
En cual fabrica se da la mayor variación. Que fabricas tienen la misma variación
Función de pérdida para una característica del tipo:
Nominal es mejor.
Se expresa con la siguiente ecuación:
L(y) = K(y-m)2
L (y) = Pérdida en dinero por unidad de producto cuando las
Características de calidad son iguales a y.
· y = Valor de la característica (longitud, anchura, etc.)
· m = Valor nominal de y.
· K = Constante de proporcionalidad.
· L (y) = Es mínima cuando y=m
· L (y) = Aumenta en la medida en que y se desvía de m.
· L (y)= Se expresa en unidades monetarias
Ejemplo: Nominal es mejor.
Se fabrican aparatos de televisión con los valores nominales deseados para un voltaje de salida m= 118 volts, cuando el voltaje de salida adquiere un rango de ± 25 volts el costo promedio para reemplazarlo o reparar el aparato es de $ 185.
La idea fundamental de las metodologías creadas por Genichi Taguchi es poder diseñar y fabricar productos en poco tiempo con alta calidad, evitando tener que usar el método de prueba y error, que es más caro y lento. Para conseguir estas mejoras, se intentan optimizar los diseños de los productos y de los procesos de fabricación a través de la ingeniería de calidad y la estadística.
La función de pérdida de la calidad de Taguchi nos ofrece una forma de calcular la “pérdida de calidad” que sufre un aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le hayamos fijado al mismo. Esto significa, que para una característica fijada en nuestro producto o proceso, la función de pérdida nos dirá cuándo nos estamos alejando de nuestro objetivo.
La función de perdida es la siguiente:
L = K * (Y – M)^2
Donde…
L es el resultado de la función, medido generalmente en unidades monetarias.
Y es el valor ideal de la característica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para ese parámetro). M es la media de valores obtenidos de la característica analizada en la situación real. K es una constante que se encarga de convertir (Y – M)^2 a unidades monetarias.
Por lo tanto, si para una característica analizada, el valor L es de cero, significará que la calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor que cero, entonces significa que nos estamos alejando del objetivo.
Por ejemplo, si la característica analizada (tiempo de producción, tiempo de entrega, coste…) queremos que sea Y=30unids., pero en la práctica estamos midiendo que de media es M=35unids., y esta desviación (al cuadrado) supone un coste de K=5€/unid.^2, entonces L=5*(35-30)^2, o sea L=125€. Conviene tener en cuenta que al haber una resta al cuadrado el valor de L siempre será mayor igual de cero, que Y-M crecerá cuadráticamente y que K debe ser expresado en las unidades coherentes.
En el diseño y fabricación de un producto todos los parámetros de este y de su proceso de fabricación deben estar controlados .Una desviación en estos parámetros supone una pérdida en la calidad, por ello debemos manejarnos en unos rangos donde el producto sea válido, es decir, poder fluctuar en rangos de acción donde dentro de los mismos el producto cumpla las características que se especifican. Para ello, puede ser importante definir cuáles son los parámetros clave donde se pueden dar con mayor facilidad las pérdidas de calidad, y tener más controlados estos parámetros clave.
es decir, analizar si L = K * (Y – M)2 es cero o si es un valor alto, para posteriormente ver qué causa dicha pérdida de calidad buscando el problema raíz. El siguiente paso es hacer una interpretación de los resultados obtenidos, de este modo podemos hacer una valoración global de las pérdidas de calidad a nivel económico e implantar soluciones para minimizar estas pérdidas a medida de lo posible.
PARA TAGUCHI, LA PÉRDIDA INCLUYE:
Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto En las empresas de manufactura, la Función Taguchi de Pérdida también se puede aplicar en el "cumplimiento de la especificaciones" de un producto
El Dr. Genichi Taguchi desarrolló en Japón un método aproximado para calcular las pérdidas que ocasiona a la sociedad un producto de mala calidad. En su definición de la calidad deja claro este concepto: “Calidad es la pérdida que un producto causa a la sociedad después de embarcarlo”
PARA TAGUCHI, LA PÉRDIDA DE LA SOCIEDAD INCLUYE;
· Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.
· Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y
· Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto. En las empresas de manufactura, la Función de Pérdida también se puede aplicar en el "cumplimiento de las especificaciones" de un producto.
FACTORES DE RUIDO.
• Causan que una característica funcional se desvié de su valor objetivo.
• Los factores de ruido causan variación y pérdida de calidad.
• Taguchi ha observado que esta pérdida de calidad constituye una pérdida de tiempo y dinero tanto a los consumidores como a los fabricantes y en ultimo termino a la sociedad
EL OBJETIVO DE LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA DEL DR. TAGUCHI
· es evaluar cuantitativamente la pérdida de calidad debido a variaciones funcionales.
· Para cada característica de calidad existe una función que define la relación entre la pérdida económica y la desviación de la característica de calidad de su valor meta.
ES IMPORTANTE RECORDAR.
• Conformarse con los límites de la especificación es un indicador inadecuado de calidad o de perdida debido a la mala calidad.
• La pérdida de calidad resulta en la inspección del consumidor.
• La pérdida de calidad se relaciona con las características del producto.
• La pérdida de calidad es una pérdida financiera.
• La función de perdida es una herramienta excelente para evaluar la perdida en la etapa inicial del desarrollo de productos y procesos.
EJEMPLO:
Pieza critica del sistema de frenos de un automóvil. Todos los productos se inspeccionan al 100 %. El costo es el mismo en cualquiera de las fábricas.
¿Cómo consumidor, que fabrica escogería usted? ¿Por qué?
En cual fabrica se da la mayor variación. Que fabricas tienen la misma variación
Función de pérdida para una característica del tipo:
Nominal es mejor.
Se expresa con la siguiente ecuación:
L(y) = K(y-m)2
L (y) = Pérdida en dinero por unidad de producto cuando las
Características de calidad son iguales a y.
· y = Valor de la característica (longitud, anchura, etc.)
· m = Valor nominal de y.
· K = Constante de proporcionalidad.
· L (y) = Es mínima cuando y=m
· L (y) = Aumenta en la medida en que y se desvía de m.
· L (y)= Se expresa en unidades monetarias
Ejemplo: Nominal es mejor.
Se fabrican aparatos de televisión con los valores nominales deseados para un voltaje de salida m= 118 volts, cuando el voltaje de salida adquiere un rango de ± 25 volts el costo promedio para reemplazarlo o reparar el aparato es de $ 185.
6.1 LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD DE TAGUCHI
El sistema de calidad propuesto en la metodología de Taguchi supone una revolución de los sistemas de calidad tradicionales, donde predominaba el uso de herramientas para el control On Line. El enfoque de Taguchi destaca la importancia del control de la calidad
Off Line y, por tanto, de un diseño apropiado del producto y del proceso. Este enfoque se basa más en aspectos relacionados con la infraestructura de la calidad que en aspectos relacionados con la filosofía de empresa y estadística. Se utilizara fundamentalmente el diseño de experimentos como herramienta para fabricar productos más robustos y, por tanto, menos sensibles a los factores de ruido. Es decir, se reducen los efectos de la variabilidad sobre las características de la calidad del producto y del proceso. Inicialmente, la aplicación del diseño de experimentos estaba más dirigida a la optimización de los valores promedio de las características de la calidad sin tener en cuenta los efectos de la variación.
La filosofía de la calidad de Taguchi se puede resumir en los siete puntos básicos siguientes
1. Un aspecto importante de la calidad del proceso manufacturado es la pérdida total ocasionada por dicho producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva son necesarias una mejora continuada de la calidad y una reducción de los costos. Este punto marca una diferencia fundamental entre las políticas de Japón y Estados Unidos, puesto que las compañías americanas buscan fundamentalmente la nueva tecnología y la innovación (métodos para la mejora del proceso y el producto), mientras que las compañías japonesas enfocan sus objetivos a una mejora gradual, empleando el diseño de experimentos para determinar los parámetros que permiten reducir los costos y mejorar la calidad.
Se distinguen:
Tres tipos de costos:
· Costos asociados al diseño del producto.
· Costos de manufacturación.
· Costos de operación.
Estos tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del diseño de experimentos.
3. Un programa de mejora continuada de la calidad incluye una reducción constante de la variación de las características de la calidad en torno a los valores nominales o umbrales.
4. La pérdida ocasionada por la variabilidad en el proceso de fabricación del producto es proporcional al cuadrado de la deviación típica de la característica de la calidad estudiada respecto al valor nominal.
5. La calidad y el coste final del producto manufacturado dependen en gran medida del diseño efectuado para el producto y el proceso.
6. La variabilidad del proceso y del producto se puede reducir mediante el efecto no lineal de los parámetros del producto y del proceso sobre las características de la calidad.
7. Los diseños de experimentos estadísticos pueden ser utilizados para identificar el conjunto de parámetros del producto y del proceso que reducen la variación y, por tanto, mejoran la calidad, la productividad, la fiabilidad del proceso de manufacturación sus resultados.
2. Control de calidad Off Line y On Line
Según se comentó en el primer tema, se distinguen dos aspectos en el estudio de la calidad de un producto: La calidad del diseño y la calidad de conformidad. En la nomenclatura adoptada por la metodología de Taguchi estos dos aspectos son referidos como calidad Off Line y calidad On Line, respectivamente.
La calidad Off Line está relacionada con los siguientes puntos:
(i) Correcta identificación de necesidades y expectativas del cliente.
(ii) Diseño de un producto que cubra las necesidades del cliente.
2(iii) Diseño de un producto cuyo proceso de manufacturación sea consistente y económico.
(iv) Desarrollo de especificaciones, procedimientos y equipos de manufacturación que sean adecuados.
En el proceso que acompaña a la definición de la calidad Off Line hay dos etapas:
· Diseño del producto.
· Diseño del proceso.
En la etapa (I), un nuevo producto es elaborado, o bien un producto existente es modificado. El objetivo en esta etapa es, según se ha comentado anteriormente, crear un producto que cubra las necesidades del cliente y que haga sencillo el proceso de manufacturación.
En la etapa (II), se crean los elementos necesarios para que el proceso de
Manufacturación permita la elaboración de productos con los requerimientos y especificaciones establecidos en la etapa anterior. Más concretamente, los puntos (i)-(iii) son considerados en la etapa Off Line-(I), mientras que el punto (iv) es considerado en la etapa Off Line-(II). En la metodología de Taguchi se distinguen tres etapas en el diseño de la calidad Off Line:
· Diseño del sistema.
· Diseño de los parámetros.
· Diseño de la tolerancia.
Taguchi (1986) establece dos etapas en el control de la calidad On Line:
Métodos de control de la calidad de la producción:
· Proceso de diagnóstico y ajuste.
· Predicción y corrección.
· Medición y acción.
· Relaciones con los clientes.
A continuación se describen las etapas señaladas en la metodología de Taguchi para el control de la calidad.
Calidad Off Line
En la etapa (I), es decir, en el diseño del producto, se considera en primer lugar el problema de diseño del sistema. Se aplica entonces el conocimiento científico para desarrollar un prototipo de diseño que cumpla los requerimientos del cliente. La selección inicial de materiales y de tecnología para el proceso de manufacturación es realizada en esta fase. El principal objetivo en esta etapa es conseguir la mejor tecnología disponible para cubrir las necesidades del cliente al costo más bajo posible. Este ´último aspecto diferencia la metodología de Taguchi de la metodología Western, donde el objetivo prioritario es el uso de la ´ultima tecnología, aunque esto suponga aumentar los costos. El siguiente paso es el diseño de los parámetros, determinando el conjunto ´óptimo de parámetros del producto. El objetivo aquí es minimizar los costos de manufacturación y de la vida del producto mediante minimización de la variación en la ejecución. Esto se consigue mediante la creación de diseños robustos, que no se ven afectados por los factores de ruido. Un factor de ruido es una fuente de variación incontrolable en las características funcionales del producto. En esta etapa de diseño de los parámetros se utiliza el diseño de experimentos para determinar el impacto de los factores controlables y no controlables (ruido) sobre las características del producto. El objetivo aquí es la selección de niveles de los factores controlables que permiten minimizar los efectos de los factores de ruido, haciendo el producto robusto frente a dichos factores.
Finalmente, en el diseño de las tolerancias se establecen los límites en torno al valor nominal o umbral establecido en la etapa anterior. El objetivo en esta etapa es definir o especificar unas tolerancias lo suficientemente amplias como para minimizar costos, pero manteniendo las características funcionales del producto dentro de las especificaciones.
En la etapa (II), es decir, en el diseño del proceso, se considera, en primer lugar, de forma paralela a la etapa anterior, el diseño del sistema, que consiste en la selección del proceso de manufacturación sobre la base del conocimiento del producto y de la tecnología de manufacturación de ese momento. El objetivo principal es especificar el uso de maquinaria existente y el proceso en la medida de lo posible.
En el diseño de los parámetros se determinan los niveles apropiados de los factores controlables que intervienen en el proceso de producción. El objetivo aquí es hacer el proceso robusto para minimizar los efectos de ruido sobre el proceso de producción y el producto acabado. El diseño de experimentos es utilizado durante este paso.
Finalmente, en el diseño de las tolerancias, se establecen las tolerancias para los parámetros del proceso, identificadas como críticas en el diseño durante el diseño de los parámetros. Si el diseño de los parámetros del proceso o del producto se ha realizado pobremente, es necesario, quizás, realizar un reajuste de tolerancias, o bien considerar materiales de elevado costo o equipos de alta calidad, lo que produce un incremento de los costos de manufacturación.
Off Line y, por tanto, de un diseño apropiado del producto y del proceso. Este enfoque se basa más en aspectos relacionados con la infraestructura de la calidad que en aspectos relacionados con la filosofía de empresa y estadística. Se utilizara fundamentalmente el diseño de experimentos como herramienta para fabricar productos más robustos y, por tanto, menos sensibles a los factores de ruido. Es decir, se reducen los efectos de la variabilidad sobre las características de la calidad del producto y del proceso. Inicialmente, la aplicación del diseño de experimentos estaba más dirigida a la optimización de los valores promedio de las características de la calidad sin tener en cuenta los efectos de la variación.
La filosofía de la calidad de Taguchi se puede resumir en los siete puntos básicos siguientes
1. Un aspecto importante de la calidad del proceso manufacturado es la pérdida total ocasionada por dicho producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva son necesarias una mejora continuada de la calidad y una reducción de los costos. Este punto marca una diferencia fundamental entre las políticas de Japón y Estados Unidos, puesto que las compañías americanas buscan fundamentalmente la nueva tecnología y la innovación (métodos para la mejora del proceso y el producto), mientras que las compañías japonesas enfocan sus objetivos a una mejora gradual, empleando el diseño de experimentos para determinar los parámetros que permiten reducir los costos y mejorar la calidad.
Se distinguen:
Tres tipos de costos:
· Costos asociados al diseño del producto.
· Costos de manufacturación.
· Costos de operación.
Estos tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del diseño de experimentos.
3. Un programa de mejora continuada de la calidad incluye una reducción constante de la variación de las características de la calidad en torno a los valores nominales o umbrales.
4. La pérdida ocasionada por la variabilidad en el proceso de fabricación del producto es proporcional al cuadrado de la deviación típica de la característica de la calidad estudiada respecto al valor nominal.
5. La calidad y el coste final del producto manufacturado dependen en gran medida del diseño efectuado para el producto y el proceso.
6. La variabilidad del proceso y del producto se puede reducir mediante el efecto no lineal de los parámetros del producto y del proceso sobre las características de la calidad.
7. Los diseños de experimentos estadísticos pueden ser utilizados para identificar el conjunto de parámetros del producto y del proceso que reducen la variación y, por tanto, mejoran la calidad, la productividad, la fiabilidad del proceso de manufacturación sus resultados.
2. Control de calidad Off Line y On Line
Según se comentó en el primer tema, se distinguen dos aspectos en el estudio de la calidad de un producto: La calidad del diseño y la calidad de conformidad. En la nomenclatura adoptada por la metodología de Taguchi estos dos aspectos son referidos como calidad Off Line y calidad On Line, respectivamente.
La calidad Off Line está relacionada con los siguientes puntos:
(i) Correcta identificación de necesidades y expectativas del cliente.
(ii) Diseño de un producto que cubra las necesidades del cliente.
2(iii) Diseño de un producto cuyo proceso de manufacturación sea consistente y económico.
(iv) Desarrollo de especificaciones, procedimientos y equipos de manufacturación que sean adecuados.
En el proceso que acompaña a la definición de la calidad Off Line hay dos etapas:
· Diseño del producto.
· Diseño del proceso.
En la etapa (I), un nuevo producto es elaborado, o bien un producto existente es modificado. El objetivo en esta etapa es, según se ha comentado anteriormente, crear un producto que cubra las necesidades del cliente y que haga sencillo el proceso de manufacturación.
En la etapa (II), se crean los elementos necesarios para que el proceso de
Manufacturación permita la elaboración de productos con los requerimientos y especificaciones establecidos en la etapa anterior. Más concretamente, los puntos (i)-(iii) son considerados en la etapa Off Line-(I), mientras que el punto (iv) es considerado en la etapa Off Line-(II). En la metodología de Taguchi se distinguen tres etapas en el diseño de la calidad Off Line:
· Diseño del sistema.
· Diseño de los parámetros.
· Diseño de la tolerancia.
Taguchi (1986) establece dos etapas en el control de la calidad On Line:
Métodos de control de la calidad de la producción:
· Proceso de diagnóstico y ajuste.
· Predicción y corrección.
· Medición y acción.
· Relaciones con los clientes.
A continuación se describen las etapas señaladas en la metodología de Taguchi para el control de la calidad.
Calidad Off Line
En la etapa (I), es decir, en el diseño del producto, se considera en primer lugar el problema de diseño del sistema. Se aplica entonces el conocimiento científico para desarrollar un prototipo de diseño que cumpla los requerimientos del cliente. La selección inicial de materiales y de tecnología para el proceso de manufacturación es realizada en esta fase. El principal objetivo en esta etapa es conseguir la mejor tecnología disponible para cubrir las necesidades del cliente al costo más bajo posible. Este ´último aspecto diferencia la metodología de Taguchi de la metodología Western, donde el objetivo prioritario es el uso de la ´ultima tecnología, aunque esto suponga aumentar los costos. El siguiente paso es el diseño de los parámetros, determinando el conjunto ´óptimo de parámetros del producto. El objetivo aquí es minimizar los costos de manufacturación y de la vida del producto mediante minimización de la variación en la ejecución. Esto se consigue mediante la creación de diseños robustos, que no se ven afectados por los factores de ruido. Un factor de ruido es una fuente de variación incontrolable en las características funcionales del producto. En esta etapa de diseño de los parámetros se utiliza el diseño de experimentos para determinar el impacto de los factores controlables y no controlables (ruido) sobre las características del producto. El objetivo aquí es la selección de niveles de los factores controlables que permiten minimizar los efectos de los factores de ruido, haciendo el producto robusto frente a dichos factores.
Finalmente, en el diseño de las tolerancias se establecen los límites en torno al valor nominal o umbral establecido en la etapa anterior. El objetivo en esta etapa es definir o especificar unas tolerancias lo suficientemente amplias como para minimizar costos, pero manteniendo las características funcionales del producto dentro de las especificaciones.
En la etapa (II), es decir, en el diseño del proceso, se considera, en primer lugar, de forma paralela a la etapa anterior, el diseño del sistema, que consiste en la selección del proceso de manufacturación sobre la base del conocimiento del producto y de la tecnología de manufacturación de ese momento. El objetivo principal es especificar el uso de maquinaria existente y el proceso en la medida de lo posible.
En el diseño de los parámetros se determinan los niveles apropiados de los factores controlables que intervienen en el proceso de producción. El objetivo aquí es hacer el proceso robusto para minimizar los efectos de ruido sobre el proceso de producción y el producto acabado. El diseño de experimentos es utilizado durante este paso.
Finalmente, en el diseño de las tolerancias, se establecen las tolerancias para los parámetros del proceso, identificadas como críticas en el diseño durante el diseño de los parámetros. Si el diseño de los parámetros del proceso o del producto se ha realizado pobremente, es necesario, quizás, realizar un reajuste de tolerancias, o bien considerar materiales de elevado costo o equipos de alta calidad, lo que produce un incremento de los costos de manufacturación.
5.4 APLICACIÒN
La norma establece un sistema de gestión de calidad que tiene como principal objetivo gestionar las necesidades de los clientes en una empresa y toda la producción y prestación del servicio. Una empresa debe tener la norma ISO 9001 emitida en su país de origen, para interpretar los requisitos y aplicar en su empresa.
La aplicación de la norma debe ser extendida a toda la empresa, los procesos como compras, recursos humanos, producción, dirección, calidad, ingeniería deben estar de los cambios requeridos por la norma. Por eso la participación de todas las personas es fundamental.
Las empresas cuando asumen el reto de tener ISO 9001, buscan gestionar la calidad y que el sistema siempre tengan una mejora continua para ofrecer al cliente más de lo que el cliente pida.
DISTINTITIVO H
El “Distintivo H” es la certificación que otorga la Secretaría de Turismo, avalado por la Secretaría de Salud a los prestadores de servicios de alimentos y bebidas que cumplen con estrictos requisitos definidos para disminuir la incidencia de Enfermedades transmitidas por los Alimentos.
las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS), para que lo prestadores de servicios mejoren su calidad a través de la higiene de los alimentos, y de una manera voluntaria se sometan a una verificación de las operaciones en cuanto a protección de alimentos se refiere, desde la compra y recepción de estos, el almacenamiento, descongelación, cocción, conservación y servicio para finalmente reconocer sus esfuerzos al otorgarles un incentivo promocional como el Distintivo H, que otorga la Secretaría de Turismo y que es avalado por la Secretaría de Salud. .
El programa “Distintivo H” tiene como propósitos fundamentales:
1. Disminuir la incidencia de las Enfermedades Transmitidas por los Alimentos (ETA’s) en los turistas nacionales y extranjeros.
2. Mejorar la imagen internacional de nuestro país en materia de prevención y control de las ETA’s.
3. El 23 de mayo de 2001 el programa “H” se eleva a Norma Mexicana la cual se publica en el Diario Oficial, bajo la denominación: NMX-F-605-NORMEX-2000, con la ventaja de que mantiene su carácter voluntario, y establece un marco jurídico y criterios uniformes para su obtención
DISTINTIVO M
El Distintivo "M" es el reconocimiento que la Secretaría de Turismo otorga a todas las Empresas Turísticas que han logrado implementar exitosamente el Programa de Calidad Moderniza y que avala la adopción de las mejores prácticas y una distinción de empresa turística modelo.
Este reconocimiento es entregado a las empresas al término de su implementación.
El Distintivo tiene una vigencia de un año a partir de la fecha en que la Sectur Federal lo expide y ostenta un número de folio el cual es único y permanente; Al finalizar esta vigencia las empresas que deciden renovar conservan su registro cambiando únicamente la nueva fecha de vigencia.
ELEMENTOS
1. Calidad humana:
Objetivo: Humanizar el trabajo
1. Lenguaje y estructura: se establece una matriz de responsabilidades con todos los involucrados, es decir se asignan responsabilidades y actividades a cada uno.
2. Las 5´s: se entrena esta técnica a todos, se forma el comité responsable, se toman fotografías para conocer el aspecto inicial, se programa el “día bermuda” donde todos participan en el ordenamiento y pieza de la empresa y departamento.
3. Liderazgo y desarrollo humano: capacitar a todos los puestos medios en el tema de liderazgo.
2. Satisfacción del cliente:
Objetivo: Clientes satisfecho
1. Mercado: se emplea de la técnica de las 4´p para definir el segmento de mercado y nichos de mercado, seleccionar mercados metas y definir necesidades principales, se resisan precios, canales de distribución y encuestas a los clientes
2. Postura de atención: se definen colaboradores con más contacto con el cliente
3. Técnica de ventas: se capacitan en esta técnica de ventas se diseña e implanta la estrategia de ventas
4. Generación de rutina
1. Unidades de gerenciamiento básico: se capacitan los grupos de trabajo en técnicas de gerenciamiento de rutinas, se definen clientes internos y externos y se establece la administración visual como indicador
2. Estandarización de la rutina: a través de la UGB se establecen las prioridades para determinar los procesos a estandarizar.
3. Administración visual: definir los indicadores de las UGB que serán expuestos de manera visual
PUNTO LIMPIO
El Sello de Calidad “Punto Limpio”, es un reconocimiento que otorga la Secretaría de Turismo, a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas del Sector Turístico (restaurantes, hoteles, cafeterías, agencias de viajes, arrendadoras de autos, operadoras de buceo, centros de ocio y entretenimiento, entre otros.), por haber implementado la metodología desarrollada por SECTUR y aplicada por consultores especializados, registrados ante la Secretaria a efecto de obtener el Sello de Calidad. Que evalúa los puntos de: Formación de Gestores, Calidad Higiénica, Buenas Prácticas por Unidad de Negocio, Aseguramiento de Calidad, Asesoría y Validación. Sus unidades de negocio son; Recepción, Lobby, Salones (para eventos), Albercas, Habitaciones
· Área de Restaurante
· Área de comensales
· Terrazas
· Áreas de juegos
· Gimnasio Spa
· Área de preparación de alimentos en frio
· Área de preparación de alimentos en caliente
· Área de negocios
La aplicación de la norma debe ser extendida a toda la empresa, los procesos como compras, recursos humanos, producción, dirección, calidad, ingeniería deben estar de los cambios requeridos por la norma. Por eso la participación de todas las personas es fundamental.
Las empresas cuando asumen el reto de tener ISO 9001, buscan gestionar la calidad y que el sistema siempre tengan una mejora continua para ofrecer al cliente más de lo que el cliente pida.
DISTINTITIVO H
El “Distintivo H” es la certificación que otorga la Secretaría de Turismo, avalado por la Secretaría de Salud a los prestadores de servicios de alimentos y bebidas que cumplen con estrictos requisitos definidos para disminuir la incidencia de Enfermedades transmitidas por los Alimentos.
las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS), para que lo prestadores de servicios mejoren su calidad a través de la higiene de los alimentos, y de una manera voluntaria se sometan a una verificación de las operaciones en cuanto a protección de alimentos se refiere, desde la compra y recepción de estos, el almacenamiento, descongelación, cocción, conservación y servicio para finalmente reconocer sus esfuerzos al otorgarles un incentivo promocional como el Distintivo H, que otorga la Secretaría de Turismo y que es avalado por la Secretaría de Salud. .
El programa “Distintivo H” tiene como propósitos fundamentales:
1. Disminuir la incidencia de las Enfermedades Transmitidas por los Alimentos (ETA’s) en los turistas nacionales y extranjeros.
2. Mejorar la imagen internacional de nuestro país en materia de prevención y control de las ETA’s.
3. El 23 de mayo de 2001 el programa “H” se eleva a Norma Mexicana la cual se publica en el Diario Oficial, bajo la denominación: NMX-F-605-NORMEX-2000, con la ventaja de que mantiene su carácter voluntario, y establece un marco jurídico y criterios uniformes para su obtención
DISTINTIVO M
El Distintivo "M" es el reconocimiento que la Secretaría de Turismo otorga a todas las Empresas Turísticas que han logrado implementar exitosamente el Programa de Calidad Moderniza y que avala la adopción de las mejores prácticas y una distinción de empresa turística modelo.
Este reconocimiento es entregado a las empresas al término de su implementación.
El Distintivo tiene una vigencia de un año a partir de la fecha en que la Sectur Federal lo expide y ostenta un número de folio el cual es único y permanente; Al finalizar esta vigencia las empresas que deciden renovar conservan su registro cambiando únicamente la nueva fecha de vigencia.
ELEMENTOS
1. Calidad humana:
Objetivo: Humanizar el trabajo
1. Lenguaje y estructura: se establece una matriz de responsabilidades con todos los involucrados, es decir se asignan responsabilidades y actividades a cada uno.
2. Las 5´s: se entrena esta técnica a todos, se forma el comité responsable, se toman fotografías para conocer el aspecto inicial, se programa el “día bermuda” donde todos participan en el ordenamiento y pieza de la empresa y departamento.
3. Liderazgo y desarrollo humano: capacitar a todos los puestos medios en el tema de liderazgo.
2. Satisfacción del cliente:
Objetivo: Clientes satisfecho
1. Mercado: se emplea de la técnica de las 4´p para definir el segmento de mercado y nichos de mercado, seleccionar mercados metas y definir necesidades principales, se resisan precios, canales de distribución y encuestas a los clientes
2. Postura de atención: se definen colaboradores con más contacto con el cliente
3. Técnica de ventas: se capacitan en esta técnica de ventas se diseña e implanta la estrategia de ventas
4. Generación de rutina
1. Unidades de gerenciamiento básico: se capacitan los grupos de trabajo en técnicas de gerenciamiento de rutinas, se definen clientes internos y externos y se establece la administración visual como indicador
2. Estandarización de la rutina: a través de la UGB se establecen las prioridades para determinar los procesos a estandarizar.
3. Administración visual: definir los indicadores de las UGB que serán expuestos de manera visual
PUNTO LIMPIO
El Sello de Calidad “Punto Limpio”, es un reconocimiento que otorga la Secretaría de Turismo, a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas del Sector Turístico (restaurantes, hoteles, cafeterías, agencias de viajes, arrendadoras de autos, operadoras de buceo, centros de ocio y entretenimiento, entre otros.), por haber implementado la metodología desarrollada por SECTUR y aplicada por consultores especializados, registrados ante la Secretaria a efecto de obtener el Sello de Calidad. Que evalúa los puntos de: Formación de Gestores, Calidad Higiénica, Buenas Prácticas por Unidad de Negocio, Aseguramiento de Calidad, Asesoría y Validación. Sus unidades de negocio son; Recepción, Lobby, Salones (para eventos), Albercas, Habitaciones
· Área de Restaurante
· Área de comensales
· Terrazas
· Áreas de juegos
· Gimnasio Spa
· Área de preparación de alimentos en frio
· Área de preparación de alimentos en caliente
· Área de negocios
5.3 NORMAS NOM
La Norma Oficial Mexicana por sus siglas conocidas como normas NOM, creadas en el Art. 3 Frac. XI de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización que dice: Articulo. 3, Fracción XI. Norma oficial mexicana: la regulación técnica de observancia obligatoria expedida por las dependencias competentes, conforme a las finalidades establecidas en el artículo 40, que establece reglas, especificaciones, atributos, directrices, características o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado o etiquetado y las que se refieran a su cumplimiento o aplicación. Esto hace que estas normas sean de uso obligatorio para quien cae dentro del alcance de la aplicación de las mismas y cuando las actividades o productos se hagan dura tela vigencia de la misma. Estas normas ordinariamente se publican íntegramente en el Diario Oficial de la Federación e incluso se publican en medios electrónicos, por lo que se pueden considerar de acceso público y libre distribución, siempre y cuando no se alteren, aunque para referirse a ellas deben tomarse las publicadas por el Diario Oficial de la Federación.
Con base en el Art. 2 del Reglamento Interior de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, la Secretaría de Economía, a través de la Dirección General de Normas, es responsable de operar el Catálogo Mexicano de Normas.
Normas Oficiales Mexicanas (NOM)
Son regulaciones técnicas de carácter obligatorio. Regulan los productos, procesos o servicios, cuando éstos puedan constituir un riesgo para las personas, animales y vegetales así como el medio ambiente en general, entre otros.
CONTENIDO DE UNA NORMA
La estructura básica de una norma tanto NMX como NOM es el siguiente:
Presentación: donde se indica su número de identificación y su titulo, la secretaria o dependencia que la emite y las bases legales.
Considerando: donde indica el espíritu o necesidad que llevo a crearla.
Prefacio: donde se presenta la norma y a los organismos involucrados en su creación.
Índice del contenido por títulos: donde se incidan las partes que la forman, siendo los más comunes.
Objetivo y campo de aplicación; esta parte indica los límites que tiene la aplicación de la norma en específico, donde se indican las materias cubiertas y no cubiertas por la norma, por ejemplo:
Referencias: donde se indican los textos técnicos arbitrados que sirvieron para su elaboración.
Especificaciones: tablas o datos específicos para su uso con la norma.
Lineamientos: como debe usarse la norma para interpretarla y usar el contenido adecuadamente.
Cumplimiento: como debe llevarse a cabo el procedimiento por parte del usuario de la norma para verificar el cumplimiento por su parte de la norma, esto no involucra necesariamente al verificador.
Vigilancia: indica quien es la autoridad encargada de la vigilancia de su aplicación y cumplimiento y por ende responsable de los verificadores de la conformidad de la misma.
Concordancia con normas internacionales: indica si la norma tiene las características adecuadas para considerarse concordante con otra norma de origen extranjero o nacional, ya sea totalmente (caso común cuando se adopta un estándar o norma extranjera) o solo en una parte, también se indica si no es concordante con alguna que de principio lo parezca.
Bibliografía: indica los libros arbitrados o que se tomaron en cuenta en su elaboración.
Con base en el Art. 2 del Reglamento Interior de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, la Secretaría de Economía, a través de la Dirección General de Normas, es responsable de operar el Catálogo Mexicano de Normas.
Normas Oficiales Mexicanas (NOM)
Son regulaciones técnicas de carácter obligatorio. Regulan los productos, procesos o servicios, cuando éstos puedan constituir un riesgo para las personas, animales y vegetales así como el medio ambiente en general, entre otros.
CONTENIDO DE UNA NORMA
La estructura básica de una norma tanto NMX como NOM es el siguiente:
Presentación: donde se indica su número de identificación y su titulo, la secretaria o dependencia que la emite y las bases legales.
Considerando: donde indica el espíritu o necesidad que llevo a crearla.
Prefacio: donde se presenta la norma y a los organismos involucrados en su creación.
Índice del contenido por títulos: donde se incidan las partes que la forman, siendo los más comunes.
Objetivo y campo de aplicación; esta parte indica los límites que tiene la aplicación de la norma en específico, donde se indican las materias cubiertas y no cubiertas por la norma, por ejemplo:
Referencias: donde se indican los textos técnicos arbitrados que sirvieron para su elaboración.
Especificaciones: tablas o datos específicos para su uso con la norma.
Lineamientos: como debe usarse la norma para interpretarla y usar el contenido adecuadamente.
Cumplimiento: como debe llevarse a cabo el procedimiento por parte del usuario de la norma para verificar el cumplimiento por su parte de la norma, esto no involucra necesariamente al verificador.
Vigilancia: indica quien es la autoridad encargada de la vigilancia de su aplicación y cumplimiento y por ende responsable de los verificadores de la conformidad de la misma.
Concordancia con normas internacionales: indica si la norma tiene las características adecuadas para considerarse concordante con otra norma de origen extranjero o nacional, ya sea totalmente (caso común cuando se adopta un estándar o norma extranjera) o solo en una parte, también se indica si no es concordante con alguna que de principio lo parezca.
Bibliografía: indica los libros arbitrados o que se tomaron en cuenta en su elaboración.
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